Sócio. A palavra que provoca reações de cautela e apreensão na maioria dos profissionais que pretende montar um negócio não precisa necessariamente estar associada a problemas. Desde que se entendam algumas premissas desse tipo de relacionamento, não é preciso sentir arrepios quando surge a oportunidade - ou a necessidade - de ter um sócio. Nos escritórios de arquitetura, formar sociedades é a maneira mais comum de atuar, em geral por razões econômicas e relacionadas ao volume de trabalho.

Por que ter um sócio
Mas o que leva duas pessoas a se unirem em uma sociedade no mundo dos negócios? O consultor Renato Bernhoeft, da Bernhoeft Consultoria, autor do livro O sócio feliz - Como ser e manter um sócio enumera algumas razões. Alguns se juntam em função de uma forte amizade. Outros, pela identificação de interesses e princípios. Um casal considera que a sociedade pode ser uma extensão do seu relacionamento conjugal. Desempregados consideram que o espírito de solidariedade os uniu e a sociedade pode ser a solução. Alguns buscam parceiro por temor de iniciar algo sozinhos. Outros ainda consideram que juntos poderão ganhar mais.

Enfim, as razões que levam as pessoas a se associar são diversas. Por isso, é bom ter clareza sobre os objetivos comuns para facilitar a administração das primeiras dificuldades. "Costumo comparar a sociedade com algumas das etapas de um casamento. E a primeira fase é tipicamente de namoro. Tudo são virtudes e nem se observam os defeitos. Muito menos se realiza alguma reflexão do tipo: quais são nossos objetivos de vida? Quais são nossas crenças e valores? O que esperamos de uma sociedade?", questiona Bernhoeft.

Experiências
Para o arquiteto Gianfranco Vannucchi, do escritório Königsberger Vannucchi Associados, que mantém sociedade com o arquiteto Jorge Königsberger há 37 anos, o segredo de uma relação duradoura são os valores de vida convergentes, honestidade e complementaridade. "Na verdade não se trata de uma escolha nua e crua. Em geral existe um processo de conhecimento e de convivência entre as partes, até a sociedade se estabelecer. Infelizmente não existe 'personal trainer' para preparar sócios. Você aprende vivenciando a luta diária", observa Vannucchi.

Já o arquiteto Rogério Batagliesi, da Batagliesi Arquitetos+Designers, que constituiu sete sociedades diferentes em 30 anos de escritório, considera o compartilhamento de ideais e objetivos o fator mais importante. "Deve haver compatibilidade de ideais e alinhamento moral, além de honestidade e ética entre os sócios. Das seis sociedades anteriores que tive, apenas duas terminaram em litígio e necessitaram de advogados para chegar a um acordo. As outras se desfizeram de maneira natural, em razão de mudanças de objetivos. Meu sócio atual, Antonio Malicia, foi a primeira pessoa que contratei na vida, foi meu estagiário. Portanto, o conheço bem e tive a oportunidade de fazer 'test drive'", brinca Batagliesi.
 
Fases da sociedade
Para Bernhoeft, como toda relação entre pessoas uma sociedade passa por diferentes fases. "Imaginar que um bom começo será suficiente para ter sucesso é um dos maiores enganos que muitos sócios cometem. É preciso estar atento às crises que poderão surgir e tomar medidas preventivas, evitando resolver as questões apenas depois que elas eclodiram", aconselha.

O consultor denomina de "estado nascente" a etapa inicial, quando se configura um sentimento misto de afetividade e lógica, baseado em uma forte identidade de interesses, entre os amigos ou conhecidos que pretendem constituir uma sociedade. "Eles descobrem muitas afinidades de pontos de vista e, eventualmente, uma situação idêntica no que se refere ao momento de vida (idade, família, emprego, desemprego, decepção com a empresa etc.). Manifestam com ênfase um desejo de compartilhar e estabelecer uma relação de apoio mútuo", explica. Fins de semana e noites são investidos na discussão das ideias e ideais, num misto de sonho, fantasias e aspirações, momento em que as concessões são maiores.

A fase seguinte, segundo Bernhoeft, é o "estado institucional", quando, passada a euforia inicial, os sócios sentem necessidade de estruturar o entusiasmo, utilizando o papel como meio para formalizar o sonho, estabelecendo uma regulamentação para as atividades. É hora de fixar as bases do negócio, os números, investimentos, retorno, contribuições materiais e os papéis e responsabilidades de cada um na atividade empresarial. São estabelecidas algumas metas para o início e discutidas as retiradas. "Em geral, estão dispostos a não fazer retiradas no início. As primeiras divergências são resolvidas de forma calculada e lógica, dentro de um clima amigável. O nível de concessões se reduz, pois já podem ser percebidas pequenas diferenças de ideias e práticas. Mas são resolvidas com entusiasmo comum", descreve.

A terceira etapa, que Bernhoeft chama de "estado de rotina/cotidiano", começa a aparecer na medida em que o negócio entra na sua fase de estabilidade. Alguns conflitos de caráter pessoal começam a se intensificar. Indicadores como dedicação, estilo de liderança, procedimentos com os recursos financeiros, relacionamento com funcionários, clientes e fornecedores mostram diferenças não percebidas nas fases anteriores. "Eventuais diferenças nas fases da vida pessoal de cada um dos sócios ganham evidência, tais como estar ou não casado, ter filhos pequenos, adolescentes ou não tê-los. Objetivos conjugais podem colidir com objetivos da sociedade. O nível de concessões mútuas se reduz sensivelmente", analisa Bernhoeft. A essa altura, as alternâncias do estado de ânimo dos sócios tornam-se mais constantes e visíveis. Surgem questionamentos de caráter mais lógico mesclados com preocupações existenciais. O risco maior dessa fase é a ruptura da relação de confiança mútua. Para ele, o ideal é tratar do assunto antes que chegue nesse nível.

Possíveis crises
No "estado de rompimento, ou revisão do modelo", a condução poderá ser traumática ou harmônica. "Pode haver troca de acusações e exposição de diferenças não trabalhadas nas fases anteriores, o que agrava o quadro. O grau de intensidade desses sintomas pode conduzir ao rompimento", descreve Bernhoeft. Mas até essa decisão pode ser tomada sem destruir as pessoas. O importante é ter consciência que o modelo da sociedade se esgotou. Se há disposição das partes, também é possível examinar a alternativa de revisão do modelo, retomando o ciclo e verificando aquilo que falhou, rediscutir cada passo e considerar a possibilidade de manter o vínculo alterando a forma. Bernhoeft alerta que essa solução só é possível se os participantes puderem responder a duas perguntas: 1) Caso fossem iniciar uma sociedade hoje, ainda se escolheriam como sócios? 2) A relação de confiança mútua foi abalada em algum aspecto?

De acordo com Bernhoeft, a partir dessas respostas discute-se o novo modelo da relação societária. "Ou seja, o esgotamento do modelo anterior não se transformou num fracasso, mas em lição para transformar a próxima fase em algo mais rico e interessante para todos." Muitos problemas ocorrem porque não existe clareza entre os sócios sobre as razões que os levaram a juntar-se. E mais ainda quando esses motivos ao longo do tempo desaparecem, ou se alteram.
 
Responsabilidades divididas
É fundamental que, ao constituir uma sociedade, as partes dediquem um bom tempo para dialogar sobre seus interesses, valores e princípios de vida. A ideia da complementaridade, ou seja, habilidades diferentes e complementares, muito utilizada para criar uma sociedade, aplica-se apenas no campo do trabalho - e mesmo assim não é uma solução permanente. "Em relação aos princípios, o que deve existir é uma clara coesão de ideologias", avisa.

A divisão de tarefas, obrigações, atividades, direitos de benefícios estabelecidos entre sócios pode constar do contrato a fim de prevenir futuros problemas. Mas não precisa ser estanque. Vannucchi lembra que as obrigações e atividades variam ao longo da vida da empresa. "Às vezes, é saudável um revezamento de funções para que cada um tenha conhecimento geral delas, de tal forma que na ausência de um sócio o outro possa dar conta do recado, sem prejuízo da empresa e do atendimento aos clientes", enfatiza.

Batagliesi acha importante haver um contrato social, mesmo que seja informal, para dividir as responsabilidades. "É claro que cada um terá seus pontos fortes dentro da administração do escritório. Mas acredito que todos os sócios devem atuar na prospecção de clientes. Operacionalmente, é uma das tarefas mais importantes", afirma.

Personalidades diferentes
Para Bernhoeft, também não funciona uma sociedade onde um é ambicioso e outro moderado nos seus desejos. Nem uma em que o papel de ganancioso é representado por uma das partes. "Ou seja, em questões de valores deve haver uma afinidade clara e bastante debatida. As sociedades entre espertos e honestos não dura muito tempo. Ela se autodissolve, ou implode, causando infelicidade", diz. Por isso, ele acredita que é preciso saber a diferença entre os interesses do coletivo (a sociedade) e aspirações e vontades individuais. "Elas devem estar compatibilizadas. Nenhuma sociedade sobrevive sem a realização da felicidade pessoal das suas partes", pondera.

Manter uma atenção constante sobre os conflitos que possam surgir, para Bernhoeft é fundamental. Assim como as pessoas são dinâmicas nos seus interesses e momentos de vida, também uma sociedade sofre mudanças. "Fixe, com toda clareza possível, as formas de sair ou extinguir uma sociedade, sem a necessidade de um processo litigioso. Uma das melhores e mais saudáveis formas de ficar juntos é ter clara a forma de separar-se. Pode parecer um contrassenso, mas é a mais pura realidade. E não é porque ao longo da vida os interesses mudam que não podem haver dois ex-sócios amigos", conclui Bernhoeft.

IDADES DE UMA SOCIEDADE  Estado nascente: etapa inicial, quando se configura um sentimento misto de afetividade e lógica, baseado em uma forte identidade de interesses entre os amigos ou conhecidos que pretendem constituir uma sociedade.  Estado institucional: quando os sócios sentem necessidade de estruturar o entusiasmo, utilizando o papel como meio para formalizar o sonho, estabelecendo uma regulamentação para as atividades.  Estado de rotina/cotidiano: começa a aparecer na medida em que o negócio ganha estabilidade. Conflitos de caráter pessoal podem se intensificar. Indicadores como dedicação, estilo de liderança, procedimentos com os recursos financeiros, relacionamento com funcionários, clientes e fornecedores mostram diferenças não percebidas nas fases anteriores.  Estado de rompimento, ou revisão do modelo: os sócios precisam decidir entre rever o modelo, retomando o ciclo e verificando aquilo que falhou, rediscutir cada passo e considerar a possibilidade de manter  o vínculo alterando a forma, ou romper. Hora de refletir se ainda se escolheriam como sócios e se a relação de confiança mútua foi abalada.

Fonte: Renato Bernhoeft, da Bernhoeft Consultoria, autor do livro O sócio feliz - Como ser e manter um sócio

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